Na łamach Harvard Business Review Scott K. Edinger – założyciel Edinger Consulting Group – przedstawił zasady efektywnego zarządzania kadrą sprzedawców. Poniżej zaprezentujemy wnioski płynące z jego artykułu: „Jak nakłonić sprzedawców do realizacji swojej strategii?”, dostępnego w całości na portalu hbrp.pl.
Często zdarza się, że w praktyce biznesowej zachodzi konflikt między celami menadżerów a celami pracowników sprzedaży, czy dystrybutorów. To właśnie sprzedawcy, którzy bezpośrednio kontaktują się z klientami, mają największy wpływ na ich decyzje co do samego zakupy jak także wyboru produktu i jego zakresu. Sprzedawcy mogą odpowiednio stymulować proces podejmowania decyzji przez potencjalnych i obecnych klientów przez prezentację wybranych produktów, ich walorów, wartości, a także decyzje, z którymi klientami chcą się spotykać.
Scott K. Edinger w tekście artykułu podaje kilka wskazówek, którymi powinni kierować się menadżerowie sprzedaży, aby ich podwładni działali zgodnie z nową strategią sprzedaży i obranymi celami strategicznymi przedsiębiorstwa, które często mogą nie odpowiadać ich celom operacyjnym, czy nawet być z nimi sprzeczne.
Jako pierwszą radę Scott K. Edinger podaje: „Zadbaj, aby sprzedawcy podążali za odpowiednimi leadami”. Autor odwołuje się do własnych doświadczeń z firmą konsultingową, z którą kilka lat temu podjął stałą współpracę. Spółka jako cel wyznaczyła sobie obsługę firm z listy Fortune 1000, a w aktualnym portfolio firmy z targetu stanowią 15 % jej zleceń. Edinger jako źródło takiej różnicy między planami biznesowymi spółki a stanem faktycznym dostrzega właśnie w niewłaściwym nastawieniu sprzedawców, którzy w swojej codziennej pracy kierują się celami operacyjnymi, tj. wyrobieniem narzuconych im norm. A więc, przy szukaniu potencjalnych klientów nie definiują ich cech targetowych, jakie narzucają menadżerowie, ale postępują według zasady klient to klient, będąc zadowolonymi z ilości zakończonych z sukcesem sprzedaży, a nie ich przełożeniu na dalszy rozwój firmy i zwiększanie jej wartości na rynku.
Każdy klient dla firmy nie powinien stanowić jedynie źródła dochodów finansowych ale przede wszystkim powinien być dostrzegany jako jeden z elementów zapewniających rozwój firmy, jej specjalizację, dopasowanie do konkretnego grona konsumentów (leada). Firmy, które nie dokonują targetowania, będąc otwarte na wszystkich klientów, w którymś momencie zaczynają ich tracić, gdyż następuje odpływ do firm, które realizują różne potrzeby tych grup, ich produkty lub usługi są do nich dopasowane w wielu aspektach. Często w doborze właściwej grupy odbiorców i konsekwentnym realizowaniu tego planu znajduje się najsilniejszy czynnik rozwoju biznesu. Dlatego kluczowym zadaniem jest ścisłe określenie grupy klientów, wobec których ma być realizowana strategia marketingo-sprzedażowa. Istotne jest określenie ich cech demograficznych (wiek, płeć, miejsce zamieszkania, dochody, poziom wykształcenia) ale też cech społeczno-lifestylowych (tryb życia, sposób spędzania czasu wolnego, zainteresowania, kanały komunikacji z innymi). Gdy grupa zostanie wyłoniona należy dopasować do nich produkty, sposób komunikacji i sprzedaży. „To wszystko kwestia zachowania równowagi. Pamiętaj jednak, że każda godzina poświęcona szansom sprzedażowym poza optymalnym obszarem docelowym oznacza niestrategiczne wykorzystanie czasu, energii i zasobów.”
Wskazówka druga, jaką podaje Edinger, brzmi: „W przypadku zmiany strategii zadbaj, aby wraz z nią zmienił się sposób sprzedaży.” Firmy, które decydują się na zmianę swojej strategii albo wdrożenie nowego produktu, rozszerzenie swojej działalności o kolejne rodzaje usług, powinny przy obmyślaniu strategii biznesowej uwzględnić dla kogo ten produkt jest przeznaczony, kto podejmie decyzję o jego zakupie oraz w jaki najefektywniejszy sposób ten produkt zaoferować. Ta wskazówka dotyczy zarówno sprzedaży B2B jak i B2C. W wielu obsługiwanych firmach oferty nowych produkt nie powinny być kierowane do osób, z którymi do tej pory był prowadzony kontakt ale należy skierować propozycję zakupu do osób, które mogą być zainteresowane nabyciem nowego produktu czy usługi. Podobna sytuacja zachodzi także na rynku konsumenckim. Edinger dodaje: „Zabiegając o nabywców, którzy nie są w stanie zaaprobować naszej propozycji wartości, zespół sprzedaży osłabia realizację naszej strategii.”
„Zadbaj, aby zespół koncentrował się na tworzeniu wartości poza samymi produktami czy usługami, jakie sprzedaje” – trzecia rada. Pomimo powszechnej wiedzy o potencjale tworzenia potrzeb w procesie sprzedaży, czy oferowaniu produktów, praktyka pokazuje, że niewielu sprzedawców potrafi ten model skutecznie wykorzystać. Sprzedawcy w dalszym ciągu w trakcie składania ofert produktowych skupiają się na towarze lub usłudze, prezentują ich zalety, pomijając de facto klienta – jego potrzeby, oczekiwania, aktualną sytuację, poprzednie doświadczenia w używaniu danego dobra lub usługi. „Jeśli twoją strategią nie jest stanie się najtańszym dostawcą na rynku, twoi sprzedawcy powinni robić coś więcej poza komunikowaniem korzyści płynących z twoich produktów i usług – muszą stać się częścią tych korzyści. Wymaga to pogłębionych rozmów na temat celów klienta, zapewniania im wglądu w istotę problemów i szans, z których być może nie zdawali sobie sprawy – oraz tego, jak może im pomóc rozwiązanie oferowane przez sprzedawcę.”
W podsumowaniu została zawarta ostatnia rada, w jaki sposób zaprezentować zmienioną strategię, aby sprzedawcy realizowali jej założenia. „Nie należy zakładać, że samo podzielenie się strategią z zespołem sprzedaży i zaoferowanie mu jakiegoś szkolenia w tym zakresie przełoży się skutecznie na stosowane w praktyce podejście sprzedażowe.”
Edinger jako przykład podaje bliską współpracę z liderami sprzedaży, supervising. W ten sposób będzie możliwe wdrażanie nowej strategii w proces sprzedaży w praktyce, dostrzegając dotychczasowe błędy i bezpośrednio je redukując, wnosząc poprawki i udoskonalenia. Tylko w ten sposób pomoże się zespołowi sprzedaży „w dostrzeżeniu, jak ich decyzje, kierunek działań oraz konkretne zachowania przyczyniają się do sukcesu lub porażki strategii.”
